Del

Strategiske analyser

Strategiarbejde har vel altid det formål at skabe øget værdi for skolen som helhed. I større skoler kan det f.eks. være et formål at skabe øget synergi imellem de forskellige uddannelsesområder eller afdelinger. Eller det kan være en særlig interesse at øge den samlede kompetence for skolen som helhed ved at arbejde systematisk med de enkelte enheders kompetence som komplementære størrelser - herunder indgå alliancer (netværksdannelse eller egentlige fusioner) med andre.  

Selvom erhvervsuddannelserne ikke konkurrerer med hinanden, som private virksomheder kan gøre det, er overlevelse på den anden side en vigtig sag. Handler det f.eks. om at udbyde bredt, stort om med relativt lave omkostninger, eller er det snarere et spørgsmål om et mere specialiseret udbud, høj kvalitet og mere reduceret udbud? Er det en øvelse i sig selv at udbyde nye uddannelser, der ikke er så mange andre der arbejder med eller at udbyde det samme som de andre?
Handler det evt. om vækst - f.eks. ved fusionering med andre erhvervsuddannelser, evt. med andre skoleformer? Er det mere interessant at arbejde med løsere koblede netværk?  

Den enkelte skoles særlige situation (størrelse, beliggenhed osv.) er en væsentlig faktor i sådanne overvejelser. De er derfor også et bestyrelsesanliggende, omend Undervisningsministeriet øver en ikke uvæsentlig indflydelse på mulighederne for selv at vælge. I et strategisk perspektiv er der imidlertid altid tale om analyser der fokuserer på omverdenen og analyser der beskæftiger sig med organisationens interne forhold.

Analyse af omverdenen

Helt overordnet er der nogle generelle forhold i omgivelserne, der skal tages stilling til. Det gælder:

  • Politiske strømninger, bevægelser og beslutninger
  • Økonomiske forhold, som spiller en rolle for skolens arbejde
  • Sociale tendenser
  • Teknologiske udviklinger og forandringer.

Analyser af denne type kaldes i engelsksproget litteratur for PEST-analyser (Political, Economical, Social and Technological). Somme tider omfatter de også analyser af miljøforhold og der skelnes mellem politiske og lovgivningsmæssige forhold. Så kaldes de for PESTEL. I denne sammenhæng foretrækkes PEST-analysen - bl.a. fordi erhvervsuddannelserne er så politisk styret et område, at det ikke har nogen større betydning at skelne mellem politik og lovgivning.
Det er ikke altid let at holde disse forhold adskilt – slet ikke når systemet netop er så politisk styret, som det er. Men det er vigtigt, at alle disse forhold bliver behandlet. Og det er vigtigt at skolens strategiske ledelse forholder sig til dem alle – ikke blot til økonomien.

Det er også vigtigt at det strategiske arbejde både omfatter 1) strategisk analyse, 2) strategiske valg og 3) implementering.
Analysen retter sig primært mod forandringer i omverdenen, men bestemt også mod den eksisterende kultur og forventninger og de ressourcer, der rådes over.
Det strategiske valg beskæftiger sig med muligheder og trusler – både i forhold til omverdenen og organisationen selv. Resultatet af disse vurderinger fører til strategiske valg.

Implementeringen af de strategisk valgte beslutninger er den tredje brik i det samlede strategiske arbejde. En brik der ofte er den allersværeste.
I en politisk styret og alligevel markeds- og brugerorienteret organisation som erhvervsskolen er det nødvendigt at have fokus på:

  • Hvad der rører sig i det politiske system – ikke mindst i Undervisningsministeriet
  • Hvordan skolen samarbejder med virksomheder, brancher både nuværende og fremtidige elever, studerende og kursister
  • Hvordan skolens egen organisation er gearet til/geares til at fungere som det rigtige mødested for markedets behov for uddannelse og kompetenceudvikling – både m.h.t. konkret udbud og attraktive leveringsformer samt organisation, størrelse, samarbejde med andre skoler osv.

Skolens daglige ledelse vil almindeligvis holde sig ajour med disse forhold og inddrage bestyrelsen i strategiske overvejelser når det er nødvendigt.

Følgende fokuspunkter giver et godt grundlag for diskussioner og afklaringer i bestyrelsen: hvilke produkter leveres på hvilke markeder i samarbejde med hvem og med udnyttelse af hvilken kompetence.
Det vil samtidig synliggøre, at det er skolens samlede strategiske opgave, bestyrelsen har ansvar for – ikke blot det aktuelle bundlinjeresultat.
Det kan give anledning til dels en lang række spørgsmål, dels en mere konkret analyse af den aktuelle situation når bestyrelse og skolens ledelse mødes.

Interne analyser
Analyser der knytter sig til de interne forhold kan have flere tilgange:

  • virksomheden som værdikæde
  • fokus på ressourcer og kompetencer

I værdikæde-tilgangen er det interessant at se på organisationens aktiviteter og den værdiskabelse og de omkostninger, der knytter sig til disse aktiviteter.
På denne måde kan det lettere konstateres hvilke aktiviteter, der ikke bidrager med noget særligt (måske endog bidrager negativt) til organisationens overordnede mål.

Det er også her interessant at se på hvordan aktiviteterne hænger sammen - herunder om de faktisk gennemføres de rigtige steder eller blot er skilt ad på en uhensigtsmæssig måde. F.eks. kan visse aktiviteter blive gennemført flere gange fordi de ligger i forskellige administrative enheder, mens andre måske slet ikke gøres helt færdige fordi ingen rigtig har overblikket over de sammenhængende aktiviteter, processer og opgaver. Ved at fokusere på ressourcer og kompetencer er det muligt at få øje på hvilke ressourcer organisationen råder over - herunder om der er for få af en bestemt slags, for mange af en anden slags osv.

Det er også muligt at se på i hvilken udstrækning skolen har den kernekompetence, der skal til for at præstere den ønskede kerneydelse. Kravene til kerneydelsen kan meget vel være politisk bestemt, mens arbejdet med at sikre at kernekompetencen er tilstede er et internt strategisk anliggende.

I denne forstand skal kernekompetence forstås som et forhold der dækker både hvad medarbejderne i almindelighed formår, organisationen og arbejdsdelingen, den eksisterende kultur og den teknologi, der er tilstede. Altså alt det, der skal til for at præstere kerneydelsen.

Interessent- og kulturanalyser
For enhver organisation er det vigtigt at vide hvad de forskellige interessenter forventer - bl.a. for at kunne afstemme disse forventninger. I erhvervsuddannelserne er der interessenter som f.eks.:

  • Undervisningsministeriet
  • Det lokale erhvervsliv
  • De faglige udvalg
  • Brancheorganisationer
  • Elever, studerende og kursister
  • Mestre, der modtager lærlinge
  • Pressen
  • Faglige organisationer
  • Osv.

Det nytter ikke noget at gøre præcis som de faglige udvalg ønsker det, hvis det indebærer at der ingen elever kommer, eller gøre helt som eleverne forventer det, hvis det er i modstrid med den gældende lovgivning på området.  

Somme tider er der god grund til at kigge på organisationens kultur - ikke mindst at se på om den faktisk er i overensstemmelse med (bakker op om) de overordnede mål for organisationen. Hvad er det egentlig for et værdigrundlag organisationen hviler på? Er det skabt i en forlængst forsvunden tid? Hvilke historier, myter og symboler er i anvendelse? Hvad fortæller de om organisationen? Er det godt eller skidt? Kulturanalyser viser i mange tilfælde hvad der faktisk kan lade sig gøre og hvad der i hvert fald vil tage relativt lang tid at forandre.  

Mens interessentanalysen er en opgave som bestyrelse og daglig ledelse selv vil kunne klare - f.eks. ved at gennemføre en scanning - er kulturanalysen noget som i de fleste tilfælde kræver medvirken fra fagfolk udefra.

SWOT-analysen
En meget anvendt analyse er den såkaldte SWOT-analyse, som fokuserer på organisationens:

  • stærke sider
  • svage sider
  • muligheder og
  • trusler   

Også denne analyse kan bestyrelse og daglig ledelse klare selv. Ind imellem er der dog nogle som foretrækker at få hjælp udefra - bl.a. for at se sagen med lidt andre (og nye) briller.

Vil du vide mere?

Thomas Kurz Ankersen- Chefkonsulent - jura og organisation
  • Danske Erhvervsskoler og -Gymnasier
  • Ny Vestergade 17, 2. sal
  • 1471 København K